‘Organizaciones resilientes: la clave para ser competitivas’, por Patricia Iglesias

Arrancando un nuevo año, un nuevo ciclo, me gustaría hablar de la importancia de que nuestras organizaciones sean resilientes. 

Vivimos en un entorno volátil, cambiante, líquido, donde la tecnología avanza a pasos agigantados y los mercados se transforman rápidamente, y donde, por lo tanto, las organizaciones necesitan algo más que estrategias y tecnología para mantenerse competitivas: necesitan ser resilientes.

No es una característica que se desarrolle de hoy para mañana, pero una cultura resiliente se puede trabajar de forma continua a través de los que yo considero cuatro pilares fundamentales: la seguridad psicológica, el liderazgo humanista, la agilidad y el ownership de las personas del equipo.

Veamos cada uno de ellos en detalle.

1. SEGURIDAD PSICOLÓGICA: la base de la resiliencia (y de todo)

Personalmente me defino como una auténtica fan de la seguridad psicológica. Pero es que, además, la seguridad psicológica es el elemento esencial de cualquier cultura organizativa resiliente. 

¿Qué es? Podemos definirla como la percepción de los miembros del equipo de que pueden expresarse, tomar riesgos y cometer errores sin miedo a represalias o humillaciones. Pueden ser ellos mismos, sin miedo (ya he hablado de ella en otros artículos).

En un entorno de seguridad psicológica:

• Las personas se sienten cómodas compartiendo ideas, independientemente de lo disruptivas o locas que puedan parecer.

• Los errores se abordan como oportunidades de aprendizaje, no como fracasos (y, por lo tanto, no se penalizan).

• Se fomentan la colaboración y la confianza, importantísimas para resolver problemas complejos y adaptarse a situaciones imprevistas.

Para poder desarrollarla, los/as líderes deben ser los/as primeros/as en demostrar vulnerabilidad y apertura mental (mostrarnos vulnerables no nos hace peores, ¡recordad!). 

Deben reconocer sus propios errores y pedir feedback, ya que fortalece esta percepción en los equipos. Además, promover reuniones regulares para el intercambio de ideas y fomentar la diversidad de opiniones también contribuye a un entorno inclusivo y seguro.

Aquí es donde, como organizaciones, debemos analizar si las personas que tenemos en los equipos de liderazgo pueden asumir ese rol o no, cómo ayudarlas, y cómo fomentar estos espacios de seguridad psicológica.

2. LIDERAZGO HUMANISTA: guía y apoyo

Siguiendo con el liderazgo, entramos en qué tipo, qué estilo de liderazgo nos va a ayudar a ser más resilientes. Yo no tengo ninguna duda: el humanista. De una forma totalmente sistémica.

¿De qué trata? El liderazgo humanista coloca a las personas en el centro de la estrategia organizativa. En lugar de enfocarse exclusivamente en resultados (que no olvidemos que también son importantes), este enfoque busca desarrollar el potencial humano dentro de la organización. 

Los/as líderes humanistas actúan como facilitadores/as y mentores/as, eliminando obstáculos y proporcionando recursos para que los equipos puedan alcanzar sus objetivos.

Las claves de un liderazgo humanista incluyen:

• Empatía: Entender y abrazar las necesidades individuales y colectivas del equipo.

• Transparencia: Compartir información de manera clara y honesta, fomentando un entorno de confianza.

• Empoderamiento: Delegar decisiones importantes a los equipos, promoviendo la autonomía y la innovación.

Un/a líder humanista no controla; inspira. Este estilo de liderazgo contribuye directamente a la resiliencia organizativa al crear un ambiente donde las personas se sienten valoradas y motivadas para superar los retos.

Además, los/as líderes deben fomentar el desarrollo profesional continuo. Esta parte es importantísima y muchas veces la relegamos a un lugar apartado, a ese “ya lo haremos”.

Ayudar con el desarrollo implica identificar oportunidades de aprendizaje, proporcionar mentoría y apoyar la creación de trayectorias de crecimiento personal dentro de la organización. No siempre debe ser algo lineal y para todo el mundo, sino que es mucho más útil y efectivo que se personalice al máximo.

Un ejemplo claro de liderazgo humanista se ve en empresas que priorizan el bienestar emocional y mental de sus empleados, creando espacios para el autocuidado y la conciliación.

3. AGILIDAD: adaptarse para prosperar

Otro de los pilares que, para mí, fomentan la resiliencia, es la agilidad. La agilidad es la capacidad de responder rápidamente a los cambios, manteniendo la eficacia y el enfoque en los objetivos. Una cultura organizativa ágil fomenta la experimentación y la mejora continua, elementos esenciales para competir en entornos inciertos.

Para desarrollar la agilidad en una organización:

• Hay que reducir la burocracia: Simplificar procesos para permitir que las decisiones se tomen rápidamente y con información relevante. Pecamos de excesos y realmente el conocimiento de los procesos nos permite volverlos mucho más sencillos.

• Fomentar equipos multidisciplinares: Equipos con perspectivas diversas pueden abordar los problemas desde ángulos innovadores.

• Promover un ciclo continuo de feedback (¡CLAVE!): El aprendizaje y el feedback continuo son el motor de la mejora y la adaptación.

Pero agilidad también implica adoptar tecnologías que mejoren la comunicación y la colaboración, herramientas digitales que puedan facilitar la gestión de proyectos, permitiendo a los equipos mantenerse alineados y adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del negocio.

Y si entramos en las condiciones, los entornos ágiles valoran la flexibilidad laboral. Al ofrecer opciones como el teletrabajo u horarios flexibles, las organizaciones no solo responden a las demandas de los equipos, sino que también aumentan su compromiso y productividad.

4. OWNERSHIP: compromiso y responsabilidad

Por último, algo de lo que no se suele hablar, pero que es clave para que la compañía y que los equipos consigan sus objetivos: el ownership, la responsabilidad individual, el sentido de la propiedad… Lo podemos llamar como prefiramos.

El ownership, o sentido de propiedad, implica que cada miembro del equipo asume la responsabilidad de sus acciones y resultados, alineándolos con los objetivos de la organización. Esto no solo genera compromiso, sino también un sentido de pertenencia que fortalece la resiliencia colectiva.

Cómo fomentar el ownership:

• Estableciendo objetivos claros: Cada colaborador/a debe entender cómo su trabajo contribuye al éxito general de la organización y hacerlo suyo.

• Reconociendo los logros: El reconocimiento es un arma increíble. Celebrar el esfuerzo y los éxitos individuales y colectivos refuerza la conexión con la organización.

• Proporcionando autonomía: Permitir que las personas tomen decisiones sobre su trabajo genera mayor compromiso y motivación.

El ownership también está relacionado con la alineación de valores. Cuando las personas sienten que sus valores personales coinciden con los de la organización, su sentido de responsabilidad y compromiso se fortalecen.

Por ello, es crucial que las organizaciones comuniquen de manera efectiva sus valores, misión y visión (y si no se tienen claros, recomiendo un ejercicio colectivo de definición).

Desarrollar programas de reconocimiento que destaquen las contribuciones individuales y colectivas puede reforzar esta sensación de propiedad, de ownership.

Las organizaciones que inviertan en la creación de culturas resilientes tendrán una ventaja competitiva significativa. La combinación de seguridad psicológica, liderazgo humanista, agilidad y ownership no solo mejoran el bienestar de los equipos, sino que también impulsan la innovación y la sostenibilidad a largo plazo.

El camino hacia la resiliencia requiere compromiso y esfuerzo, pero las recompensas (equipos más fuertes, adaptables y comprometidos) son increíbles y merece totalmente la pena.

Las organizaciones resilientes no solo sobreviven al cambio; prosperan en él. Las empresas que adopten estos pilares estarán mejor posicionadas para liderar en sus sectores, atrayendo talento, superando retos y manteniéndose competitivas a largo plazo. Porque, al final, la resiliencia no puede ser simplemente una característica deseable, sino una necesidad estratégica.

Por Patricia Iglesias, Chief People & Culture Office de Techsoulogy