¿Tiene sentido crear un nuevo modelo de “agencia” MarTech?

Durante los últimos 13 años, se pensaba que el sector MarTech se iba a consolidar, sin embargo esa predicción ha fallado. La creencia convencional de la industria de hace 10, 20 o 30 años ha sido desafiada por nuevas dinámicas en un entorno cambiante. Las barreras para crear suites de software son ahora mínimas y están disminuyendo rápidamente gracias a la inteligencia artificial. Las barreras para distribuir software también se han derrumbado (aunque los costes y venta a gran escala han aumentado a medida que la competencia se intensifica). Incluso las complejas barreras para la integración están cayendo a medida que proliferan las capas de open data, las APIs y los estándares en plataformas cloud, donde todo está interconectado.

No es un entorno perfecto, todavía existen numerosos desafíos, incluyendo una serie de efectos secundarios no deseados derivados de esta explosión de apps, pero es un entorno diferente al de hace años, donde las estrategias de consolidación entre proveedores no han logrado mantenerse al día.

¿Qué implicaciones tiene esto para los marketers y los equipos de operaciones? ¿Cómo deberían adaptarse a este entorno?

En este artículo analizamos si tendría sentido crear un nuevo modelo de “agencia” MarTech.

Un nuevo camino para las apps "long tail" exitosas

La escala de las empresas en el sector MarTech sigue una distribución "long tail". En la cima de esta distribución, se encuentran un par de docenas de grandes empresas y más abajo hay varios cientos de players internacionales. Finalmente, en la cola (tail), encontramos miles de pequeñas empresas. Aproximando su tamaño en términos de ingresos: las empresas a la cabeza generan más de 1.000 millones de dólares, las siguientes superan los 100 millones de dólares, y las "long tail" generalmente tienen ingresos de 10 millones de dólares o menos.

En el modelo tradicional de consolidación, se esperaba que cada empresa aspirara a escalar hacia mayores ingresos. Las startups ambiciosas de la cola tenían la aspiración de convertirse algún día en gigantes de la industria, y muchas lograron recaudar sumas considerables de capital de riesgo para perseguir ese objetivo. No obstante, muy pocas lograron alcanzar la cima. Algunas lo consiguieron, lo que motivó a más startups y a sus socios de capital de riesgo a intentarlo. Otras optaron usar un atajo y ser adquiridas por empresas más grandes. Estas salidas, aunque menos emocionantes eran más comunes. Además, podían ser lo suficientemente lucrativas para los fundadores y sus inversores, lo que convirtió este camino en la estrategia de salida predominante para la mayoría de las empresas de MarTech.

Sin embargo, esto sigue siendo un número pequeño en relación con el total de empresas MarTech. ¿Qué sucede con las demás? Algunas simplemente cerraron o se vendieron a bajo coste. Otras alcanzaron un tope de ingresos y se quedaron estancadas. Algunas aceptaron ese límite natural a su crecimiento, lo cual era más fácil si no tenían inversores de capital de riesgo. Pero, en ausencia de una salida viable en el horizonte, muchas se deslizaron a un estado conocido como "walking dead": siguen en funcionamiento, pero de manera “tambaleante”.

Eso puede ser una verdadera lástima, porque en muchos casos, se trata de productos excelentes con clientes satisfechos. Su especialización era su mayor fortaleza. Hacían 'X' mejor que cualquier otro. El problema era que existía un límite en el mercado disponible para 'X'. Intentar expandirse más allá de 'X' rara vez lograba trasladar la misma ventaja, experiencia, pasión e imaginación que tenían con 'X'. Muchos aspiraban a convertirse en plataformas, pero la mayoría no logró superar ese abismo.

La vía del “roll-up”

Existe otro camino conocido como "roll-up". Una empresa con gran capacidad de financiación, o incluso una empresa de capital privado (PE), puede adquirir una serie de productos MarTech (a menudo a precio de ganga de ese grupo de "walking dead") y unirlos en una "suite", o simplemente intentar reducir costes y maximizar el valor de los clientes para hacerlos rentables. No hay muchos casos de éxito que hayan seguido esta estrategia. Las "suites" resultantes del roll-up rara vez lograban una cohesión real más allá de un PowerPoint. Además, los portfolios creados de esta manera a menudo carecían de sinergia entre sus productos. Por lo general, se centraban más en explotar los recursos existentes que en fomentar un crecimiento genuino. Sin embargo, creo que existe un enfoque mejor. Llamémoslo “Empresa Agregadora de negocios MarTech”.

Esta estrategia reúne las mejores apps en diferentes categorías, manteniendo la mayoría de estos productos independientes, sin intentar fusionarlos en una “suite”. Sin embargo, cada producto debe implementar un conjunto de estándares técnicos, principalmente para facilitar una integración fluida con el resto del stack del cliente y garantizar el cumplimiento de todos los requisitos regulatorios necesarios.

La compra también puede estar estandarizada para simplificar el proceso para los compradores, con contratos y descuentos unificados. No se obliga a los compradores a adquirir múltiples productos del portfolio, pero existen incentivos cuando lo hacen. Además, hay una serie de programas de negocios compartidos que incluyen asociaciones, educación y capacitación, y cross-product marketing para lograr economías de escala sinérgicas.

La clave es que esta empresa agregadora no se gestiona como una consolidación única ni como una operación de liquidación de activos al final de su vida útil. Se asemeja más a las principales compañías de agencias de publicidad (WPP, Publicis, IPG, Omnicom) que están estructuradas para evolucionar continuamente como líderes en su sector. Algunos productos del portfolio desaparecerán con el tiempo, mientras que se añadirán otros nuevos. El agregador ofrece continuidad en un mercado en constante evolución, tanto para los clientes como para los inversores. Es una marca respetada que alberga otras marcas respetadas.

Plan para crear una empresa agregadora de negocios MarTech

Veamos cómo podría ser la estructura de este nuevo tipo de empresas. El núcleo sería su portfolio de apps especializadas. Estas deberían estar entre las mejores de su categoría: la reputación del agregador y su conjunto de apps se basa en la premisa de que todos estos son productos de alta calidad. El agregador debería ser percibido como un defensor de productos excepcionales, garantizando a los compradores que sus apps preferidas no serán absorbidas en una suite amorfa o explotadas hasta quedar sin valor como activos obsoletos.

¿Será costoso adquirir estas best-in-class apps? Sin duda. La financiación necesaria para llevar a cabo este concepto sería significativa. Para que esto tenga éxito, el agregador debe posicionarse como una marca líder en la industria, con una escala valorada en miles de millones. Ofreciendo productos premium a precios premium, con experiencias y resultados igualmente premium. El agregador no competiría directamente con las ‘public marketing clouds’ actuales, aunque podría haber alguna superposición, su portfolio debería complementar con mayor frecuencia esas plataformas. De hecho, integrarse de manera efectiva en esos ecosistemas es uno de los principios fundamentales del portfolio del agregador'. Sin embargo, también debería aspirar a ser una marca reconocida entre esos gigantes. Igual que Adobe, HubSpot, Microsoft, Salesforce, etc., son plataformas premium MarTech, este agregador debería posicionarse como un portfolio premium, el equivalente a Publicis o WPP en el mundo de las agencias.

Es probable que exista cierta superposición competitiva dentro del portfolio del agregador. En una categoría específica, podría haber tanto una solución para PYMES como otra para grandes empresas. Algunas apps pueden especializarse en sectores verticales específicos o en regiones geográficas, mientras que otras tienen un enfoque global y horizontal. El agregador debería tratar de minimizar la competencia directa y las redundancias dentro de su portfolio. Sin embargo, un poco de competencia interna puede ser beneficiosa. Aunque la analogía no es exactamente la misma, es importante señalar que WPP alberga bajo su paraguas múltiples agencias creativas, como Ogilvy o VML.

Lo mejor de la diferenciación y la estandarización

Cada producto es independiente en cuanto a su diseño e implementación. Cada uno tiene su propio código base y experiencia de usuario. La premisa central del agregador es que la diferenciación es preferible a la homogeneización para lograr capacidades de primer nivel. Por lo tanto, las nuevas adquisiciones no necesitan ser redefinidas. Sin embargo, existe una estandarización técnica que cada app debe cumplir, y esta es la clave que hace que el conjunto del agregador sea mayor que la suma de sus partes. La mayoría de estos requisitos de estandarización pueden lograrse mediante APIs, mapeos de data o mediante opciones de infraestructura que operan a un nivel inferior al de la funcionalidad de la app. Estos estándares no deberían alterar lo que hace especial y única a cada app.

Lo que habría que hacer primero es impulsar la estandarización de definiciones de datos comunes. En realidad, es una locura que los distintos tipos de registros como cuentas, contactos, clientes potenciales, ofertas, campañas, etc., o al menos sus campos principales, aún no estén estandarizados en nuestro sector. Es parte de lo que dificulta las integraciones y migraciones. El agregador debería establecer estos estándares; como mínimo, debería garantizar que los productos de su cartera convergen en estos estándares, aunque sea a través de un servicio de mapeo.

Lo segundo debería ser estandarizar la normativa y/o gobernanza para todos sus productos. Esto incluye cumplimiento garantizado con todas las regulaciones GDPR, CCPA, SOC2, HIPAA, etc., para que un comprador pueda estar seguro de que cualquier app en el portfolio cumple con esos requisitos. El monitoreo de ciberseguridad world-class estaría envuelto alrededor de todas las apps, así como las API de gestión de usuarios y permisos son necesarias para cada producto, para que los administradores puedan ver usuarios a través de las apps y gestionar fácilmente la incorporación y baja. (El agregador podría adquirir su propia Plataforma de Gestión SaaS para esto, pero se integraría con todas las otras). Otros servicios compartidos para identity resolution, enriquecimiento de datos y gestión de la calidad de la data pueden proporcionar una mayor cohesión, de manera universalmente compatible.

Lo tercero deberían ser las integraciones con plataformas cloud y grandes plataformas MarTech. Cada app debe tener un open data model y un alto grado de cobertura de API que habilite la automatización a través de iPaaS, automatización del workflow, y plataformas de IA, así como cualquier desarrollo personalizado o integración que un cliente desee. Un comprador debería tener garantizado que puede obtener cualquier dato de cualquiera de estas apps dentro o fuera de plataformas como Snowflake, Databricks, BigQuery. Y, donde sea relevante, las apps deben tener excelentes integraciones en plataformas como HubSpot y Salesforce. Al integrarse en múltiples ecosistemas, también puede dar a los compradores la opción de migrar plataformas sin ninguna interrupción a sus apps especializadas..

Al ser un sector compuesto, con ecosistemas superpuestos hasta el final, un principio fundamental de este agregador MarTech es que la apertura y la integración son la forma en que los productos individuales best-in-class ganan. La marca del agregador se construye sobre esta promesa a los compradores. Estas integraciones de ecosistemas son probablemente el mayor esfuerzo de las apps para "estandarizarse". Esto puede ser un criterio para evaluar las apps para adquirir o, en algunos casos, una inversión esperada después de la adquisición.

Por supuesto, las apps dentro del portfolio también pueden integrarse directamente entre sí. Pero solo donde tenga sentido.

Finalmente, todos los productos SaaS se construyen sobre el cloud de AWS, Google Cloud o Microsoft Azure. En los últimos años, todas estas han creado marketplaces donde las apps construidas en su infraestructura pueden comprarse. Esto da ventaja a los compradores, especialmente los que compran a través de estos marketplaces. Por lo tanto, el agregador puede ofrecer un importante beneficio al tener todas sus apps disponibles en uno o más de estos marketplaces. Requiere más trabajo, pero en un escenario ideal, todas las apps serían "multi-cloud", lo que significa que podrían implementarse en cualquiera de las principales infraestructuras cloud. De este modo, el agregador podría permitir que los compradores eligieran la opción que mejor se alinease con sus preferencias técnicas o de adquisición.

Programas y procesos empresariales cohesivos

Cada app debe operar como un negocio independiente con su propia P&L, manteniendo una considerable libertad operativa que refleje su independencia en la gestión de productos e ingeniería. Sin embargo, existen servicios corporativos compartidos que pueden mejorar la eficiencia sin imponer demasiadas restricciones, como contabilidad, asuntos legales, beneficios para los empleados, entre otros.

También hay oportunidades para unificar ciertos aspectos del enfoque de comercialización tanto para las apps individuales como para el agregador en su conjunto, lo que podría amplificar el impacto colectivo o mejorar la experiencia del cliente, como prosigue el artículo.

Aunque cada app puede contar con su propio equipo de ventas y/o seguir un modelo product-led growth (PLG), el proceso de compra debería estar suficientemente estandarizado. Los compradores deberían tener la opción de gestionar múltiples apps del portfolio en una sola factura. Además, los contratos y políticas deben estar unificados, de modo que una vez que un comprador aprueba la adquisición de una app, agregar otras resulte una mínima carga administrativa.

Otro desafío para muchos compradores son las prácticas de descuento opacas y complejas que utilizan algunos proveedores. Aquí es donde el agregador tiene la oportunidad de establecer un estándar de precios claros y justos. Además, aunque cada app funciona de manera excelente de forma independiente deberían existir incentivos de descuento para aquellos compradores que opten por múltiples productos del portfolio.

Existen otras oportunidades para herramientas unificadas de comercialización, como programas de socios, programas de educación y formación, y una estrategia de marketing del agregador. Cada app debería mantener su propio equipo de marketing, aunque puedan beneficiarse de servicios compartidos para áreas AdTech, entre otros. Además, la marca del agregador podría desarrollar robustas capacidades de marketing para promover los beneficios generales de su portfolio. A una escala mayor, incluso podría organizar su propia conferencia MarTech, reuniendo a todos los expertos especializados de sus marcas bajo un mismo techo.

Un programa de partners unificado que abarque todo el portfolio también es un gran potencial. A las apps especializadas a menudo les es difícil desarrollar una amplia base de socios de canal y servicios debido a su tamaño limitado. Sin embargo, bajo la marca del agregador, podría surgir una oportunidad significativa para los socios. No todos necesitan vender o dar soporte para cada app, pero, al igual que con los compradores, se pueden ofrecer incentivos para aquellos que se comprometan con varias apps del portfolio. Dado que el agregador está intrínsecamente alineado con una o más plataformas MarTech, podría aprovechar a los socios existentes de esos ecosistemas que buscan expandir y profundizar sus ofertas de soluciones.

Si bien cada app debe contar con líderes sólidos y con convicciones claras, el liderazgo del agregador se encargaría de dirigir la estrategia y las operaciones de todas las apps en conjunto. Esto implicaría establecer estándares técnicos comunes y ejecutar programas empresariales compartidos. También serían responsables de decidir cómo se distribuyen las inversiones a lo largo del portfolio, tanto para las apps ya existentes como para la adquisición de nuevas. En última instancia, serían los defensores de un nuevo modelo para un world-class martech "holding company", que aproveche el motor de la innovación en un ecosistema MarTech diverso en lugar de luchar contra él, priorizando la agregación sobre la consolidación, en un entorno caracterizado por los ecosistemas y una evolución constante.

Después de todo este análisis, vemos que este nuevo tipo de empresa, sería el líder de un nuevo modelo de “agencia” MarTech que aproveche el motor innovador de un panorama de MarTech diverso en lugar de nadar en contra de él. Agregación en lugar de consolidación en un entorno de componibilidad, ecosistemas y evolución constante.

¿Te gustaría trabajar con una empresa así?