Las ‘Big 4’ en crisis: reestructuración, ineficiencias y el futuro del modelo de consultoría
El ecosistema de las ‘Big 4’ (Deloitte, PwC, EY y KPMG) está atravesando una de las reestructuraciones más significativas de los últimos años. Con despidos masivos, cambios estructurales y un enfoque renovado en la rentabilidad, las grandes firmas de consultoría buscan adaptarse a un mercado cada vez más competitivo. Sin embargo, ¿es este el camino correcto o solo una medida temporal para maquillar sus problemas de fondo?
El argumento oficial de muchas de estas firmas es que la reestructuración es un "ajuste necesario" para mejorar la eficiencia y la rentabilidad. En los últimos años, las ‘Big 4’ han acumulado capas de burocracia y estructuras infladas que han erosionado su competitividad.
Muchos socios de alto rendimiento han expresado su frustración por verse obligados a sostener a colegas con poca generación de ingresos. En un modelo en el que la compensación está directamente ligada a la rentabilidad, esto ha provocado tensiones internas. Con la creciente competencia de firmas más pequeñas y ágiles, las Big 4 se ven obligadas a ajustar su estructura para seguir siendo atractivas para el talento de alto nivel.
Pero ¿realmente están resolviendo el problema de raíz? Otras voces dentro del sector creen que estos cambios no son más que una respuesta reactiva a un problema más profundo: la falta de innovación en sus modelos de negocio.
¿Dónde está el verdadero problema? Ineficiencias en la base
Más allá de los socios que no generan ingresos, muchos expertos señalan que el problema está en la base de la pirámide. La asignación ineficiente de talento junior y la falta de automatización en procesos repetitivos han sido un lastre para la rentabilidad de estas firmas. “Hay demasiados profesionales de nivel junior y medio atrapados en tareas repetitivas que podrían ser fácilmente gestionadas por IA o externalizadas a costes mucho más bajos”, comenta un experto del sector.
Si bien es cierto que los socios de bajo rendimiento pueden afectar los márgenes, muchos creen que el primer paso debería ser mejorar las operaciones y eliminar tareas de bajo valor, antes de recortar personal indiscriminadamente.
El declive del crecimiento y la presión del mercado
Si revisamos los resultados financieros de los últimos años, el crecimiento de las Big 4 ha disminuido, especialmente en el área de consultoría.
🔹 Deloitte: 67.000 millones de dólares
🔹 PwC: 55.000 millones de dólares
🔹 EY: 51.000 millones de dólares
🔹 KPMG: 38.400 millones de dólares
Aunque la demanda de servicios de consultoría sigue existiendo, su ritmo de crecimiento se ha desacelerado. Casos como el fallido proyecto Everest de EY (que costó 700 millones de dólares) demuestran que no solo hay problemas en la estructura, sino también en la capacidad de ejecutar proyectos estratégicos con éxito. Además, los escándalos en mercados como China y Australia han generado dudas sobre la sostenibilidad del modelo actual de estas firmas.
¿Hacia una consultoría basada en activos?
En un mundo donde la información es más accesible que nunca, el modelo de consultoría tradicional está bajo presión. Algunos expertos creen que la solución no está en despedir empleados o reducir costes, sino en transformar la manera en que estas empresas operan.
Un enfoque emergente es el modelo de consultoría basada en activos, donde las empresas desarrollan herramientas y productos propios que generan ingresos más allá de la venta de horas de trabajo. Sin embargo, este cambio es difícil para firmas con modelos estructurados en la facturación por horas, lo que pone en desventaja a las ‘Big 4’ frente a consultoras más pequeñas y especializadas.
¿Un ajuste estratégico o una crisis disfrazada?
Las ‘Big 4’ están en una encrucijada. Mientras buscan recortar costes y mejorar la rentabilidad, se enfrentan a una presión creciente de consultoras más pequeñas, ágiles y especializadas, que están atrayendo talento y clientes con modelos más innovadores. Las reestructuraciones actuales pueden aliviar algunas ineficiencias a corto plazo, pero si las ‘Big 4’ no evolucionan más allá de su estructura tradicional, corren el riesgo de volverse obsoletas en un mercado que demanda más innovación, automatización y modelos de negocio escalables.
¿Qué opinas sobre la reestructuración de las Big 4? ¿Es un ajuste necesario o una señal de que el modelo tradicional está en crisis?
