Adidas se ha embarcado en un viaje para pasar de la eficiencia del marketing a la eficacia del marketing, admitiendo que centrarse en el retorno de la inversión le llevó a invertir demasiado en marketing digital y de resultados a expensas de la construcción de marca.

El director global de medios de la marca deportiva, Simon Peel, ha explicado recientemente que hace cuatro años la empresa no disponía de econometría, sus modelos de atribución se basaban en el last-click y no realizaba ningún seguimiento de la marca. También se centraba más en la eficiencia que en la eficacia, lo que le llevaba a fijarse en KPIs y en cómo reducir su coste en lugar de en lo que más interesaba a sus marcas.

Este enfoque en la eficiencia era uno de los problemas que había que resolver en la empresa para impulsar el crecimiento a largo plazo. También tenía un problema de exceso de oferta, lo que significaba que sus productos se vendían demasiado a menudo en promoción y creaban sensibilidad al precio. Además, tenía varias agencias, mediciones incoherentes y una estructura empresarial que hacía que sus principales divisiones compitieran entre sí y creasen fricciones en los mensajes y la creatividad.

"No existían todos los elementos básicos para saber cuánto invertir en marketing", declaró Peel en la conferencia EffWeek celebrada la pasada semana.

En los últimos cuatro años, Adidas ha trabajado para cambiar esta situación. Con un nuevo manual de marketing (denominado "Creating the new") y un enfoque renovado en la generación de deseo de marca, Adidas introdujo un nuevo marco de campaña con una actividad emocional y de impulso de la marca en el centro. Se trataba de un intento de conectar con los consumidores en torno a grandes campañas tres o cuatro veces al año, al tiempo que Adidas realizaba publicidad con un mensaje racional.

Adidas también contaba con un presupuesto de rendimiento vinculado al ecommerce en la creencia de que los anuncios digitales impulsaban las ventas digitales. Adidas quería impulsar las ventas online porque es la parte más rentable de su negocio.

"Entendíamos que era la publicidad digital la que impulsaba esas ventas y, en consecuencia, estábamos invirtiendo demasiado en esa área", dijo Peel.

Al mismo tiempo, Adidas introdujo un modelo econométrico. Esto le ayudó a descubrir que, cuando pensaba que los clientes fieles eran los que impulsaban las ventas y, por tanto, estaba invirtiendo en CRM, en realidad el 60% de los ingresos procedían de los primeros compradores.

Adidas también descubrió que sus unidades de negocio no sólo impulsaban sus propias ventas. Pensaba que la publicidad de fútbol impulsaría las ventas de fútbol, pero en realidad descubrió que toda la publicidad impulsaba las ventas generales de Adidas.

Además, aunque Adidas pensaba que solo el rendimiento impulsaba las ventas de ecommerce, en realidad era la actividad de marca la que impulsaba el 65% de las ventas entre mayoristas, retail y ecommerce, mientras que el rendimiento también impulsaba las ventas mayoristas y retail.

Esto era un problema porque la publicidad de Adidas se dividía en un 23% a favor de la marca y un 77% a favor del rendimiento. Sin embargo, los trabajos de Les Binet y Peter Field recomiendan un reparto de 60/40 a favor de la marca.

"Entendíamos que era la publicidad digital la que impulsaba las ventas del ecommerce y, en consecuencia, estábamos invirtiendo demasiado", dijo Simon Peel de Adidas.

"El motivo es el cortoplacismo, porque intentamos aumentar las ventas muy rápidamente", explica Peel. Y añadió: "Teníamos el problema de que nos estábamos centrando en las métricas equivocadas, el corto plazo, porque tenemos una responsabilidad fiduciaria con los accionistas".

Esas métricas equivocadas se debían a los cuatro modelos de atribución de Adidas (Google Last Click, Google Custom, Adobe y Facebook), así como a un enfoque en mediciones a corto plazo y en tiempo real que se centraban en el ROI y el ROAS.

Esto llevó a Adidas a invertir en exceso en la búsqueda de pago, por ejemplo, un error que descubrió en su mercado latinoamericano cuando una avería en Google AdWords y, por tanto, la incapacidad de invertir en la búsqueda de pago no provocó un descenso del tráfico o de los ingresos procedentes del SEO.

"Se contaba una historia muy centrada en lo digital, que había que invertir en búsqueda de pago, display online. Pero cuando se analizan los modelos econométricos, se observa algo muy distinto", afirma Peel.

Lo que la econometría indicaba a Adidas era que debía invertir en vídeo, que no había aparecido antes porque no funcionaba bien en la atribución del last-click, así como en televisión, DOOH y cine para impulsar el ecommerce.

Adidas trabaja ahora para determinar cuál es el modelo de medios y atribución adecuado para ella. Peel cree que eso implicará econometría, así como un enfoque de prueba y aprendizaje. "Estamos andando, nos queda mucho camino por recorrer. Nos centramos demasiado en la atribución digital, pero estamos mejorando", concluyó.

Fuente: Marketingweek