Aunque muchos directores de marketing (CMO) siguen enfrentándose a vientos en contra, nunca ha habido un mejor momento para serlo. Las responsabilidades del departamento de marketing se han ampliado mucho más allá de lo que podríamos considerar marketing tradicional.

Los directores generales y los consejos de administración están dando a los directores de marketing más espacio que nunca para dar un paso adelante y pensar con valentía en cómo el marketing puede impulsar el crecimiento a largo plazo. De hecho, cerca del 80 por ciento de los CEOs creen que los CMOs pueden ser un importante motor de crecimiento.

Los directores de marketing modernos y altamente eficaces asumen las aspiraciones de crecimiento, unifican la dirección ejecutiva, supervisan la personalización y la creación del departamento de marketing en torno al cliente, y transforman a otros líderes en defensores de la agenda de marketing para que todos tiren en la misma dirección.

Pero los directores de marketing no pueden hacerlo solos. Los ejecutivos de las organizaciones líderes creen que una amplia variedad de funciones empresariales, desde las ventas y la innovación de productos hasta las finanzas, la tecnología y los recursos humanos, deben participar en el éxito del marketing. El resto del equipo directivo debe aceptar el potencial del marketing como motor de crecimiento y considerar la asociación con el director de marketing como una oportunidad para ofrecer un valor tangible. Y el director de marketing tiene la responsabilidad de dejar claro ese potencial a sus colegas de la alta dirección.

¿Cuáles son los tres tipos de directores de marketing y cuál es el que tiene más éxito?

El papel del director de marketing es conducir a la organización hacia esta visión colaborativa. La investigación de McKinsey indica que hay tres tipos de CMO, pero sólo uno tiene la clave para el crecimiento de una organización: los ‘unificadores’. El análisis de McKinsey muestra que las empresas de alto crecimiento tienen siete veces más probabilidades de contar con un director de marketing unificador: alguien que fomenta asociaciones sólidas y colaborativas en todo el equipo directivo.

Más información sobre los tres tipos de directores de marketing:

• Unificador. Estos directores de marketing son maestros en el fomento de la colaboración interfuncional. Se aseguran de que el marketing tenga una función claramente definida a los ojos de sus pares de la C-suite articulando, en un lenguaje que sus pares ejecutivos puedan entender, cómo el marketing puede satisfacer las necesidades de la C-suite. Como resultado, es más probable que sus presupuestos estén protegidos durante una recesión, y disfrutan de un 48% más de permanencia en el puesto.

• Solitario. Estos directores de marketing pueden ser grandes profesionales del marketing, pero no cuentan con el pleno apoyo de sus homólogos de la alta dirección, ni mantienen relaciones profundas con ellos. Los solitarios tienden a centrarse en actividades a corto plazo, como campañas publicitarias y redes sociales. Los directores ejecutivos los ven como vendedores, no como socios en pie de igualdad. Como tales, a menudo informan de que su CEO no entiende o no confía en el marketing.

• Amigo. Este tipo de director de marketing es el más común y se sitúa entre el unificador y el solitario. Pueden tener uno o dos aliados en la dirección ejecutiva, pero no han sido capaces de difundir plenamente la agenda de marketing a través de la organización. No son tan expertos en hablar el lenguaje de la alta dirección. En consecuencia, los directores técnicos (CTO) tienden a verlos como "clientes" de la tecnología en lugar de socios en el impulso de la innovación.

¿Cuál es la relación típica entre el director de marketing y el director financiero?

Si el CEO es el aliado natural más cercano de un CMO, el CFO es frecuentemente su crítico más duro. "bajo presión", dice un antiguo director financiero de bienes de consumo al que entrevistamos, "el marketing es lo primero que se recorta porque es lo más difícil de justificar". El 45% de los directores financieros encuestados afirman que la razón por la que las propuestas de marketing se han rechazado o no se han financiado en su totalidad en el pasado es porque no demostraban una clara línea de valor.

Para superar este reto, los directores de marketing más eficientes utilizan análisis avanzados para demostrar que el marketing genera un valor claro, predecible y significativo. Construyen casos de negocio con métricas que reflejan un valor financiero significativo vinculado al marketing de resultados en lugar de indicadores que importan menos a los directores financieros (cosas como el valor de la marca, el compromiso o los puntos brutos de valoración).

¿Cuál es la mejor manera de que los directores de marketing colaboren con los directores de tecnología?

Los directores de marketing de más éxito entienden que el marketing y la tecnología son socios inextricables en la creación de nuevo valor. El marketing no puede aprovechar los datos que poseen las empresas sin una estrecha colaboración con el director de tecnología.

Ann Mukherjee, directora general de Pernod Ricard North America, considera que el director de marketing es la 'piedra Rosetta' de la organización, que une el departamento financiero con el director de tecnología y más allá. "El director de marketing tiene que ser un experto en todo", afirma. No tiene por qué ser un experto perfecto, pero debe entender de tecnología para estar codo con codo con el director de tecnología". En el mundo actual de la analítica, la entrega de contenidos personalizados masivos requiere que el director de marketing entienda de martech (la tecnología que sustenta este tipo de campañas de personalización masiva), así como la forma en que los datos fluyen en la empresa".

Como socios, los directores de marketing y los directores de tecnología desarrollan una visión compartida de cómo los datos de sistemas separados y desconectados pueden integrarse y luego utilizarse para comprender a los clientes a niveles granulares, personalizar la interacción y predecir el comportamiento del cliente. Los directores de tecnología que se sienten responsables de los resultados de las iniciativas de marketing son más propensos a dedicarles recursos específicos.

¿Qué es la eficiencia del gasto y cómo puede impulsar el crecimiento?

Para aumentar el impacto de cada dólar gastado, las organizaciones deben crear conexiones más personalizadas y significativas con los clientes en cada interacción. Los líderes que lo consiguen pueden aumentar hasta un 30% la eficiencia del gasto en marketing. He aquí tres ejemplos de empresas que utilizan la eficiencia del gasto para impulsar el crecimiento:

• Durante la primera parte de la pandemia de COVID-19, United Airlines redobló la apuesta por la marca. En lugar de ir a lo seguro mientras los cierres ralentizaban el transporte aéreo, United lanzó su mayor campaña publicitaria en una década. Según Maggie Schmerin, directora de publicidad global de United, esto ayudó a la compañía a seguir adelante.

• Una empresa mundial de telecomunicaciones reasignó sus gastos con gran éxito. Antes gastaba miles de millones de dólares al año en publicidad y mantenía una lista de costosas agencias contratadas. La empresa de telecomunicaciones analizó detenidamente cómo se realizaba este trabajo y renovó el proceso. Conservó las agencias más grandes para inspirarse y aportar ideas, ahorró presupuesto creando una agencia interna para elaborar campañas y estableció nuevas asociaciones con agencias que podían realizar tareas de producción publicitaria de bajo coste. La renovación del modelo de agencia supuso un ahorro anual de 65 millones de dólares.

• Unos grandes almacenes de lujo consiguieron medir el impacto de su marketing de forma más coherente en todo su embudo de comercialización. Los ejecutivos de marketing sabían que los banners publicitarios conducían a compras, pero los márgenes no eran los ideales. Utilizaron sofisticadas pruebas de incrementalidad que les ayudaran a comprender qué podía erosionar los márgenes después de las ventas y se enteraron de que un buen número de personas devolvían sus compras. Identificaron 50 millones de dólares de mejora potencial de los márgenes incrementales amplificando los anuncios de banner "midfunnel" que impulsaban tanto la consideración como la conversión y eliminando los anuncios de banner que provocaban devoluciones excesivas.

¿Cómo pueden los directores de marketing ayudar a sus equipos a ser más colaborativos?

El marketing que crea conexiones más profundas con los clientes, a través de la personalización y otros medios, no se produce sin nuevos niveles de colaboración y coordinación entre el equipo de marketing y su amplia gama de socios funcionales. El nuevo superpoder del marketing es la competencia multidisciplinar. Según nuestra experiencia, el éxito sigue varios principios clave:

• Hacer de las capacidades de marketing una prioridad estratégica de primer orden. Reforzar las capacidades de marketing no puede ser una idea de última hora subcontratada. Los directivos de la empresa y los responsables de marketing deben cuantificar el valor en juego y declararlo un imperativo de ingresos, no un coste.

• Conectar los puntos entre los equipos. No sólo los miembros del equipo digital y los responsables de marketing de las marcas tradicionales necesitan mejorar sus conocimientos. Las empresas líderes amplían sus programas de aprendizaje para incluir a otras partes interesadas clave y socios multifuncionales, tanto interna como externamente.

• Elaborar un programa que aproveche las mejores prácticas para el aprendizaje de adultos. Los programas de aprendizaje deben apoyar la adquisición de nuevas habilidades, así como ayudar a los vendedores a aplicar estas habilidades y conocimientos en sus puestos de trabajo. Los modelos híbridos suelen funcionar mejor, con itinerarios de aprendizaje que combinan el aprendizaje digital a su propio ritmo, talleres en directo, trabajo de campo y formación y entrenamiento en el puesto de trabajo.

• Adoptar un enfoque de prueba y aprendizaje y adaptar el programa sobre la marcha. Aunque algunas de las exigencias a las que se enfrentan los profesionales del marketing moderno son universales, existen variaciones según la región, el sector y la organización. Los programas de aprendizaje deben ponerse a prueba con un público inicial para poder perfeccionar el programa antes de ampliarlo.

• Considerar el desarrollo de capacidades como un viaje continuo, no como un evento. El aprendizaje de nuevas habilidades de marketing es un proceso continuo que evoluciona al ritmo de las expectativas de los clientes. Las organizaciones deben dar prioridad al aprovechamiento de los conocimientos existentes, así como a la evolución y el desarrollo de nuevos recursos.

• Celebrar las victorias para impulsar el cambio cultural. La colaboración y el uso de nuevas herramientas y procesos no se producen necesariamente por sí solos. Cuando los profesionales del marketing comprenden el valor de hacer algo de forma diferente, es más probable que quieran cambiar su forma de trabajar.

Aunque no existe una solución universal para la creación de capacidades de marketing, merece la pena experimentar. Encontrar el enfoque adecuado puede aumentar el rendimiento del marketing a través de la mejora del tiempo de ejecución de la campaña, el compromiso del cliente y el ahorro de costes.

Fuente: Mckinsey